Charles Hardaker, Global Head of Lending na empresa internacional de serviços financeiros Ebury, disse: “Os problemas de capital de giros raramente se anunciam cedo. Aparecem quando o crescimento já está em curso, quando os livros de encomendas parecem saudáveis mas o dinheiro parece apertado e quando as equipas financeiras gastam mais tempo a gerir as lacunas de tempo do que o risco. Para as empresas activas a nível internacional, essas lacunas alargam-se rapidamente. Diferentes culturas de pagamento, ciclos de liquidação mais longos, volatilidade cX e infraestruturas bancárias fragmentadas retiram o dinheiro de onde é mais necessário.
“Melhorar o capital de giro tem menos a ver com encontrar uma única solução e mais com apertar vários pontos de pressão de uma só vez”.
1. Encurtar o ciclo de conversão de caixa onde realmente vaza
Muitas empresas focam-se no crescimento da receita sem revisitar quanto tempo o dinheiro fica amarrado após uma venda. Os dias de vendas pendentes geralmente aumentam à medida que as empresas entram em novos mercados e oferecem condições mais generosas para se manterem competitivas. A questão não são os termos em si, mas a falta de disciplina em torno das cobranças, métodos de pagamento locais e comportamento do comprador. Reduzir o atrito na faturação e liquidação, especialmente através do uso de trilhos e moedas locais, pode trazer melhorias materiais sem alterar os acordos comerciais.
2. Estender contas a pagar sem prejudicar as relações com os fornecedores
O prolongamento dos dias a pagar em dívida é uma ferramenta contundente se for mal feito. Os fornecedores avisam imediatamente. A abordagem mais eficaz é separar as necessidades de fluxo de caixa do fornecedor do balanço do comprador. O financiamento do pagamento do fornecedor permite que as faturas sejam liquidadas prontamente enquanto o comprador mantém os prazos estendidos. O fornecedor obtém certeza. O comprador preserva a liquidez. Quando estruturado como um mecanismo não garantido e não comprometido, comporta-se mais como uma linha de crédito rotativa ligada a despesas operacionais do que como um empréstimo tradicional.
3. Tratar o FX como uma variável de capital de maneio, não apenas um risco
A volatilidade cX impacta a margem, mas também impacta a liquidez. As empresas que faturam numa moeda e liquidam noutra têm frequentemente saldos de precaução, amarrando dinheiro desnecessariamente. Um melhor alinhamento entre contas a receber, contas a pagar e moedas de financiamento reduz a necessidade de amortecedores. Os contratos a prazo e as contas em várias moedas não são apenas ferramentas de risco. São ferramentas de balanço.
4. Melhorar a previsibilidade antes de perseguir capital mais barato
Muitas equipas financeiras concentram-se no preço principal ao avaliar as opções de financiamento. A previsibilidade é muitas vezes mais importante. Instalações não comprometidas com preços transparentes podem ser mais fáceis de gerir do que o capital mais barato em camadas com taxas, convênios ou penalidades de utilização. O capital de giro melhora quando o financiamento se comporta de forma consistente ao longo dos ciclos, não quando parece atraente numa folha de resultados.
5. Combinar estruturas de financiamento com a realidade comercial
O comércio internacional não opera em ciclos mensais fixos. As mercadorias circulam, os documentos são limpos e os pagamentos são liquidados a velocidades irregulares. Facilidades que flexibilizam com volume de transações em vez de limites fixos tendem a suportar o crescimento de forma mais eficaz. Estruturas rotativas ligadas a contas a pagar ou a receber permitem que o capital se expanda e contraia em linha com a atividade, reduzindo o caixa ocioso e levantamentos forçados.
6. Centralize a visibilidade mesmo que o dinheiro permaneça local
Contas fragmentadas e sistemas de pagamentos fazem com que o capital de maneio pareça pior do que é. O dinheiro existe mas não pode ser visto ou mobilizado rapidamente. A visibilidade centralizada entre moedas e jurisdições permite que o excedente de caixa num mercado possa compensar os défices noutro, mesmo que as restrições regulamentares impeçam o agrupamento físico. Uma melhor informação por si só liberta muitas vezes liquidez aprisionada.
Melhorar o capital de maneio não tem a ver com engenharia financeira. Trata-se de reduzir o atrito, alinhar incentivos entre contrapartes e aceitar que a liquidez se comporta de maneira diferente quando uma empresa opera além-fronteiras. As empresas que o gerem bem raramente contam com uma única alavanca. Constróem resiliência ajustando várias, silenciosamente e continuamente.
